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DER TALK #97 „CHANGEMANAGEMENT“ | Projekte, Vision & Die 4 Grundbedürfnisse | Gast: Natascha Merkel - YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=S-rpCi2QjHo

Transcript:
(00:06) Willkommen in der Wunderwelt des gut gepflegten Geschäftsprozesses. Wir modellieren, automatisieren und optimieren Geschäftsprozesse. Und hier ist dein Host. Moin zusammen, ich bin Noko. Ich Pitch Prozesse und das ist Process Pitch, die Show für Prozessretter und alle die es werden wollen, wir reden, wir müssen reden, ja, wir müssen über ein wichtiges Thema reden.
(00:35) Wir reden über Change Management, so ähm was das heißt, warum es wichtig ist, warum es alle vergessen bzw. Also die meisten nicht richtig angehen. Äh besprechen wir heute. So, ich bin für den spaßigen Teil verantwortlich und man braucht Selbstverstände für so ein entscheidendes, nicht bescheidendes, ein entscheidendes Thema.
(00:59) Äh hier die Expertin. Genau, eine Expertein braucht man dafür. So. Und wen haben wir heute hier? Die Natascha. Hallo. Hallo lieber Mo. Geht's dir gut? Natascha? Ja, kann ich klagen. [gelächter] Du kannst nicht klagen. Wer Natascha nicht kennt, ja, Natascha ist eine der wenigen Menschen, die ich kenne, die öfter auf LinkedIn unterwegs ist als ich.
(01:31) Ja, also [gelächter] das muss schon was heißen. So. Ähm und äh außerdem ja, ich kann ja in Berlin ähm nicht mal ein Fußgängerüberweg gefahrlos überqueren. Außerdem bist du eine Standup Paddlerin und fährst fährt fährt man eigentlich oder was macht man? Man man schwimmt oder was macht man auf? Man paddelt. Man padelt. Du paddelst auf der Spray.
(01:58) Das wollte ich damit sagen. Ja. Ja. Auch da. Das ist das ist doch nicht wahr. Das glaube ich dir nicht. Also auf der Spray fahren doch die ganzen Touristenschiffe auch das. Aber das Schöne ist ab 18 Uhr müssen die ja alle wieder runter vom Wasser und ich habe dann mein eigenes Board und kann freieln ist dann sehr entspannt.
(02:17) Außerdem liebe ich diesen Perspektivwechsel einfach, ne? Weil man kennt ja die Spray, sage ich mal, vom Ufer, wenn man drauf schaut. Ja, und ich lieb es dann eher von der anderen Richtung mal drauf zu gucken und mir das Treiben von Wasser aus anzusehen. Okay, Berlin ist groß und die Spray ist auch lang.
(02:33) Äh äh du gehst nicht in Berlin Mitte da irgendwo aufs Wasser oder so. Wo wo wo in Mitte darf man ja nicht. In Mitte darf man ja nicht. Also ich bin viel weiß ich Rummelsburger Buch z.B. unterwegs, ne? Insel der Jugend bis hoch zu den Moleculmans oder auch im Umland von Berlin auf den Seen Wannsee. Ich glaube jetzt am Wochenende ist äh Sternreff.
(02:52) Ähm, da kommen die ganzen Boote dann aufs Wasser und werden einen riesen Stern bilden. Da werde ich mich auch dazu gesehen. Also, wenn irgendjemand mal ein Jaürkisgrün rosanes Board sieht mit dem Jazz Titel drauf. Warte bitte. Türkis was? Türkis? Ja, so ein Türkisgrün ist es. Und rosa haben die Farbe von meinem Board.
(03:15) Türgrün. Okay. Türkisgrün ist das ja auch, was hier links unten zu sehen ist, oder? Das ist ja schon eine Farbe, die die ich hier auch verwende. Türkis ist oder ist das? Ja, genau. Ja. Ja, doch. Passt. Siehst du? Also, okay, dann kann ich ja kann ich ja Werbung buchen auf deinem Board, oder? Also, wenn wenn wir farblich zueinander passen, dann geht das schon.
(03:31) Könntest [räuspern] du? Also, ich werde auch gerne den Prozesspitch äh auf dem Bord pitchen. [gelächter] Ja, unbedingt. Aber da dann sieht man die ja alle nur die Touristenschiffe oder die anderen, die ein bisschen die obere Sicht drauf haben, die sehen ja die Werbung. Also im Grunde musst du musst ja eher das Board mit dir rumtragen immer.
(03:49) Das kann man auch auf der Seite, also da steht ja auch Jazz dran. Ist dann allerdings schwarz der Hintergrund, so wie jetzt bei dein Namen. Ähm okay. Und das sehen ja alle vom Ufer oder so auf dem Paddel, das würde auch gehen. Okay, wir reden darüber nachher. So, [gelächter] wo wollen wir über Change Management reden? Ich habe festgestellt, ich mache das ja schon seit zwei zweieinhalb Jahre mache ich das ja. Ja.
(04:11) Und immer wieder taucht das Thema Change Management auf. Ähm, also entweder sagen die Leute, ich ich hab wir haben das äh nicht im Griff gehabt oder äh das ist uns gar nicht aufgefallen und so weiter und so fort. Das gehen wir heute an. Ähm du du bist wieso bist du eine Expertin deingehend? Kannst du mir das kurz erklären? Ja, ich habe eigentlich seit ich aus der Schule raus bin selber immer Veränderungen durchlebt, erlebt, ähm erlebt, wie sie gestaltet wurde und dann beruflich auch selbst gestaltet.
(04:46) Also, ich habe nach der Schule war ich ähm in hab erst im Handel unterwegs, habe verschiedene Filialen eröffnet in Berlin. Das ist ja auch immer ein Wechsel, man muss die Mitarbeiter, man muss die Filiale neu aufbauen. Es ist eine neue Umgebung, ne? Das muss man ja alles berücksichtigen für so eine für so ein Unternehmen, egal ob das ein Handel ist oder ein anderes, [räuspern] wie die Zielgruppe ist.
(05:07) Und ähm nach der Zeit im Handel bin ich dann tatsächlich in die Konzernwelt, wo alles viel größer ist. hab da auch alle Abteilungen eigentlich durchlaufen von der Telefon über verschiedene Backoffice Bereiche bis hin zur Prozess und Kommunikationskoordinatoren, wo dann halt Prozesse überarbeitet, geändert, nachverfolgt werden, Systeme eingeführt werden, Veränderungen notwendig sind, um einfach mit der Zeit zu gehen.
(05:34) Und in der Zeit habe ich verdammt gut gelernt, weil ich einen Arbeitgeber hatte, der einfach vieles berücksichtigt hat, was heute in Methoden verpackt wird, wie Keizen, Lean, Change Management, Prozessmanagement und ja, bin dann in meine ersten Projekte, mein erstes Projekt in Österreich gegangen und habe dort selbst ähm ein Call Center angebunden.
(05:56) Mhm. Und das ist natürlich auch ein Change gewesen für die Mitarbeiter, ne? Also, da musste auch erstmal ähm Verständnis für das Thema geschaffen werden. Die waren alles andere als Happy zu der Zeit, dass da jetzt ein Callcent auf einmal Arbeit übernehmen soll, ne? Da waren viele Ängste dahinter, äh werden jetzt die Stellen abgebaut, was passiert hier jetzt eigentlich? Und das war aber wirklich als Unterstützung zur Entlastung gedacht, so für eine Zeit von einer Systemeinführung.
(06:21) Und da gehört das halt dazu, die Mitarbeiter auch wirklich so zu stuffen, dass sie auch befähigt werden, mit einem Callcenter zusammenzuarbeiten, aber auch dieses Verständnis erstmal aufzubauen, warum kommen die, ne? Um um Ängste zu nehmen, um Verständnis zu schaffen. Ähm es war ein unheimlich wichtiger Punkt, damit dieses Projekt überhaupt erfolgreich sein konnte.
(06:42) Und so ist es im Endeffekt dann auch in Digitalprodukten, ne? Ich habe zu späterer Zeit ähm Chatanwendung mitentwickelt und tolles Produkt, wirklich ein klasse Produkt gewesen, aber das waren über 350 ja, ich sag mal Empfänger auf der anderen Seite, die dieses Produkt hätten verwenden können.
(07:04) Und was in was ich in Auswertung einfach festgestellt habe, war, dass die Mitarbeiter nicht so richtig verstanden haben teilweise, wie sie mit dem Produkt arbeiten müssen, damit es für sie den meisten Mehrwert bringt, so ne. Und das hatte halt zur Folge, dass etliche Tickets reingekommen sind in diesen in diesem Bereich. Mm. Ähm, die gar nicht hätten sein müssen.
(07:21) Also, die wurden als Bugs betitelt, waren aber gar keine. Ähm, sondern das waren meistens Sachen, die die Mitarbeiter hätten selber machen können. Sie haben halt nur nicht verstanden, wie, warum. Und ähm da ich dann damals auch Schulungen aufgesetzt und habe die wirklich deutschlandweit ausgerollt und auch Zielgruppenorientiert aufgesetzt, also so, dass es nicht eine Einheitslösung ist. Mhm.
(07:45) Also, du wirst gerufen. Okay. Anders. [gelächter] Ist das ein menschliches Ding, dass die Leute eigentlich Wechsel nicht wollen? Ist das ähm also Ja. Ähm, deswegen, also selbst wenn man die schönste IT ähm Anwendung hinstellt, ne, wenn der Mensch dahinter äh nicht versteht, warum er etwas tun soll oder was es für ihn für ein Mehrwert bringt, ne, wenn diese Ängste nicht genommen werden, die sich da drum schüren, ähm dann wird er die Anwendung im Zweifel auch nicht akzeptieren und halt es wird halt immer mit Widerständen äh betitelt.
(08:17) ähm aber sperrt sich dann im Endeffekt selber dagegen, obwohl es mehr wert fürs Unternehmen und vielleicht auch für seine eigene Arbeit bringt. Also es ist immer es ist immer was menschliches, was dahinter steckt. Ja, wir haben uns ja darauf geeinigt, dass wir hier offen reden, ne? Also ähm wer ist Schuld? Ist das Management Schuld oder ist der Anwender schuld? Schuld, ich denke mal, es ist immer so ein bisschen Unwissenheit auch.
(08:42) Ähm Change Management ist in meinen Augen ganz klar ein Führungsthema, ne? Also, wenn ähm in einem Unternehmen, wo immer Topdown getriebene Führung ähm angewendet wurde, umgewechselt werden soll auf Agilität beispielsweise, das muss von oben ja auch gelebt werden und ähm der Raum geschaffen werden, dass diese Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu verändern.
(09:05) Und wenn das nicht von oben kommt, von wo soll es kommen? Okay. Ähm, wenn sich jemand im Management, also die müssen sich ja Gedanken um die Strategie machen und so weiter und so fort, ne, und sagen dann, okay, wir kaufen Tool XY und dann machen wir, ja, mit dem legen wir ordentlich los. Ja, mach du mal.
(09:24) Ja, das wird dann entsprechend weitergegeben. Ähm macht das Management sich nicht genug Gedanken darüber, äh was was so was das auslöst oder ist das einfach eine grundsätzliche grundsätzliche Herangehensweise, das von oben Topdown einfach reinzukippen und unten klappert's dann? Na, das kommt ja nicht unbedingt immer nur von oben, ne? Also, wir haben jetzt schon sehr unterschiedliche Konstellation von Unternehmen in der Welt, sage ich mal, ne? Und das fängt in der Regel in so einem kleinen Startup an. die haben wirklich wesentlich
(09:54) kürzeren Weg nach oben und nach unten, wenn irgendwelche Sachen sind. Da klappt die Amstimmung noch viel schneller und viel besser als in großen Unternehmen, wo einfach mal so drei bis fünf Schichten oder noch mehr dazwischen liegen, ne? Ähm und da hat jemand, der oben sitzt, wenn er wenn es von oben entschieden wird, wahrscheinlich gar nicht den Blick, was da unten tatsächlich so richtig passiert.
(10:13) Der muss sich halt auf diese Kommunikationskette verlassen können, so ne. Und wenn da dazwischen es hakt, sei es kommunikativ, sei es ja das Ängste dazwischen stecken, auch bei Führungskräften, auch Führungskräfte haben natürlich ähm teilweise Bedenken und Ängste oder Befürchtungen, was das für ihre Position ausmacht, wenn jetzt Änderungen stattfinden.
(10:35) Also, es betrifft alle Mitarbeiter in einem Unternehmen und ähm der Führungskreis muss das halt auch zulassen von oben so eine Geschäftsleitung, ne? Mhm. Das gerade der heutigen heutigen wichtig. Wann muss man damit anfangen? Also ich muss man damit anfangen darüber nachzudenken. Das was ich hier tue, ja, hat eine Auswirkung auf meine Belegschaft, auf jeden einzelnen ähm vielleicht sogar auf, also was ich zweite Management Ebene, ja, der hat Schiss seinen Posten da nicht mehr zu haben, weil ja irgendwas, ich weiß auch nicht, was so richtig darauf auf mich zukommt. So.
(11:07) Ähm, wann muss man anfangen darüber zu reden? wenn ich feststelle, dass ich etwas verändern muss, selber vielleicht auch noch nicht weiß, was und wie. Ähm, das sind das direkt am Anfang sollte man sich Gedanken da drüber machen, was möchte ich verändern, wie möchte ich es verändern, wer wer ist betroffener im Endeffekt und wer es mit Gestalter? Das ist ganz wichtig.
(11:32) Okay. Ähm scheitern CRM Projekt, also werden ja so Zahlen kportiert, ne? Also CM Projekte scheitern ähm in einem hohen äh Prozentsatz, aus welchen Gründen auch immer sie scheitern. Punkt. Ähm ist dieses Anwenderding, also dieses ähm nicht abgeholte Anwender sabotieren ähm den Gebrauch, indem sie sagen, okay ähm ich weiß nicht, wie ich das benutzen soll, also ma ich ein Ticket auf und gut ist.
(12:04) Ist das ein Grund dafür, dass das schief geht? Ich glaube, das wird gar nicht so gesehen, ne? Ich sag mal, wenn du jetzt als Mitarbeiter in in dem Bereich sitzt und da wird ein System eingeführt und ja, du hast von mir aus eine Schulung bekommen, dann sitzt du da und wenn es dann nicht funktioniert und wenn du deine Arbeit nicht so erfüllen kannst, wie du es möchtest, natürlich ärgert einen das dann, ne? Und dann gibt man auch Kund, dass irgendwas nicht funktioniert, ne? Und dann gibst du eine Fehlermeldung ab, so.
(12:29) Und also das ist halt dann ist es aber schon eigentlich zu spät. Also was? Ja, weil dann ist der Ärger schon da beim Mitarbeiter, ne? Im Endeffekt geht's ja drum, wenn ich etwas einführen möchte, dass ich mir angucke, okay, was will ich verändern? Wie werden die anderen beeinflusst? Also die Mitarbeiter, ähm, dass man sie mit einbezieht.
(12:48) Erstens, um Akzeptanz auch für das Neue zu schaffen, zweitens aber auch um sie dann halt zu befähigen und festzustellen, wo sind denn die Knackpunkte, ne? Was muss ich denn berücksichtigen, damit dieses Projekt sinnvoll umgesetzt werden kann? Da kommen auch manchmal Sachen bei raus, die systemseitig vielleicht gar nicht so geplant waren, aber wo einfach der Bedarf von den Mitarbeitern da ist.
(13:07) Und andersrum werden auch Dinge festgestellt, dass Mitarbeiter Wünsche äußern, was sie gerne hätten, was vielleicht gesamtunternehmer gar nicht so sinnvoll ist. Und dann kann man auch entsprechend mit diesen Erkenntnissen umgehen und auch mit den Mitarbeitern in Kommunikation treten und dann ist auch das Verständnis wieder ganz anders da.
(13:23) Ich weiß nicht, ich hab manchmal das Gefühl, dass Unternehmen manchmal vielleicht auch Angst davor haben oder denken, dass es einfacher ist oder sich die Zeit oder das Geld nicht dafür nehmen wollen, um ihre Mitarbeiter da ordentlich zu begleiten. Ähm ja, da steckt da ist auch wieder spezifisch. Jedes Unternehmen ist unterschiedlich, ne? Ich habe Unternehmen erlebt, die wirklich gut unterwegs waren.
(13:47) Ähm ähm [räuspern] wo eine sehr transparente Arbeitsweise gelebt wurde, die ich auch jedem empfehlen würde und halt ja Arbeitsweisen, wo so Siloverhalten einfach da war. Ähm und das macht es dann natürlich alles ein bisschen komplexer und schwieriger. Okay. Ich bin ja ein simples Seller Gemüt.
(14:07) Ja, also so, wenn ich jetzt ein Produkt in ein Unternehmen einführen möchte, ja, anders oder anders, wenn das Unternehmen sich entschlossen hat, ein neues Produkt einzusetzen, ähm dann ist es doch sinnvoll darüber nachzudenken, okay, welche Ressource kümmert sich denn darum, dass die Leute erstens keinen Schreck kriegen und zweitens entsprechend informiert werden, ähm äh was auf sie zukommt. So.
(14:30) Genau. Ähm, so dann ruft man dich an, ja, und sagt: "Okay, Natascha, kannst du nicht helfen? Kannst du mir nicht dafür sorgen, dass hier keine Unruhe aufkommt?" Ähm und du sagst: "Okay, ja, mache ich ja so." Womit fängst du an? Ich fange damit an, dass ich erstmal gucke, okay, wie ist denn eigentlich die Strategie? Ich gucke mir das Unternehmen an, ich gucke mir an, wo kommen Sie her, wie viel Veränderungen haben sie eigentlich schon erlebt? Was für Stakeholder habe ich vor mir, ne? Was soll eingeführt werden? Welche Stakeholder Kreise?
(15:03) Welche wer wird wie beeinflusst? Wer sind vielleicht auch, ich sag mal Menschen, die das äh vorhaben pushen können, ne? Und analysiere das erstmal, um wirklich ein Bild darüber verschaffen zu können, ja, was für eine Veränderung für das Unternehmen ansteht und wie viel sie auch vorher schon erlebt haben, weil das beeinflusst natürlich das Verhalten der Mitarbeiter auch.
(15:28) Also, es gibt sehr viele, die schon change müde sind, einfach weil, ich sag mal, früher hat ein Unternehmen im Schnitt so eins bis zwei Veränderung vielleicht im Jahr erlebt, ne? Und mittlerweile durch diesen technologischen Wandel und ähm dadurch, dass der Markt auch relativ schnell unterwegs ist, ähm da haben wir teilweise heute 10 bis 20 Veränderungen, okay, für Mitarbeiter in Unternehmen, das ist schon echt viel und das muss man halt alles berücksichtigen.
(15:58) Okay. Ähm, gut, du analysierst so suchst suchst du auch schon äh mögliche Gegner oder oder suchst du nur Verbündet oder hast gerade so dargestellt? [räuspern] Okay. Wer kannst pushen? Wer wer ist der Entscheider? Oder ja, aber suchst du auch Leute, diese wo du dir sagst, okay, der schläft garantiert äh den ganzen Tag an seinem Schreibtisch und äh hat Angst, dass dass er nicht rechtzeitig wach wird.
(16:26) Schlafen, das würde ich jetzt bei keinem unterstellen, aber natürlich gucke ich mir auch die Leute an, die kritisch auf so ein Projekt gucken, ne? Und gerade die sind mir auch die liebsten und die wichtigsten, weil ähm ich habe es schon oft erlebt, dass gerade die zum Schluss zu Befürwortern geworden sind, also die dann das Projekt wirklich nachhaltig unterstützt haben, einfach weil sie haben sich am Anfang nicht einbezogen gefühlt.
(16:47) Das gibt viele Gründe, das kommt immer drauf an, was im Unternehmen vorher gelaufen ist. Ähm und die dann aber zum Schluss tatsächlich Befürworter waren und selbstständig dran mitgearbeitet haben. Mhm. Das [räuspern] für mich dann auch immer das Schönste, wenn ich dann sehe, aha, der Mehrwert wurde erkannt oder es ist ein Mehrwert für das Projekt draus entstanden.
(17:08) Ähm und die Mitarbeiter ziehen an einem Strand. Mhm. Das ist also okay, also du analysierst äh Pros und Cons und dann äh holst du dir deinen Champion, dein Verbündeten damit rein und dann das macht man bei Verkäufern übrigens auch so. Ja, also wenn man wenn ich in den Raum gehe und darum tanzen muss, dann merke ich ist ja immer derjenige da, der sagt, ob ja, ich kann dir nicht leiden, weil ja äh und mit dem sich auseinandersetzt, wenn du den gewonnen hast oder wenn du den überzeugt hast, ja, mit deinen Argumenten, die du so vorbringst, dann hast du manchmal ein
(17:39) Freund fürs Leben. Ja, der der gibt es natürlich nicht gleich zu, ja, aber äh aber durchaus äh besteht die Chance, dass er dich dann entsprechend verportet. Okay, du analysierst es so. Ähm, wenn du feststellst, also wenn du feststellst, oh, da ist aber ein ordentlicher Widerstand äh ja, in der Belegschaft oder da ist nicht keine Aufklärungsarbeit geleistet worden oder was auch immer, was was tust du dann? Gibt's da Workshops oder was machst du? Ja, auf jeden Fall Workshops.
(18:07) Es gibt verschiedene Methoden und Formate, die man nutzen kann, um Verständnis zu schaffen. Ähm auf jeden Fall ein Raum für Austausch schaffen. Ganz wichtig, ne, dass sich Kritiker und aber auch Befürworter in Räumen zusammenfinden können und wirklich diskutieren können, miteinander sprechen können, ohne dass man es direkt auch vorsetzt.
(18:26) Äh, das ist auch einfach was, was ich mit den Jahren gelernt habe. Ähm, es macht wenig Sinn, einem Kritiker einfach Platz zu sagen, das ist das und deswegen gut, so ne. Schönste ist immer, wenn sie selber drauf kommen, also wenn sie selber erkennen, dass irgendwas nicht richtig funktioniert. Ähm und wenn die Erkenntnis da ist, dann Lösungsideen mitzugeben, aber nur an der ähm ja, sie selber dran arbeiten lassen zu können, also dass sie selber im Endeffekt dann diese Lösungen vorantreiben.
(18:57) Oh, wie viel Psychologe muss man denn sein, wenn man äh Change Manager ist? Also, ich nenne es Menschlichkeit, weil im Endeffekt geht's ja immer um die ähm ja, ich sag mal vier Grundbedürfnisse, die jeder Mensch hat, ne, im Wechsel. Das ist einmal die Freude. Jeder möchte Freude und Spaß bei der Arbeit haben an dem, was er tut.
(19:17) Sicherheit haben nicht alle. Okay. Ja, Sicherheit. Ja, Sicherheit, ne? Man muss einmal die Sicherheit haben, sich auch trauen zu können, einfach Dinge Kund zu geben, umzusetzen, zu kommunizieren. Ja. Ähm, also auch die Sicherheit, man muss auch die Sicherheit haben, auch Fehler machen zu dürfen, ne? Also das auch, das ist das, was ich meine mit Räume schaffen, ne? Also ich bin jetzt kein Fan davon.
(19:42) G ganz schlimm, was ich in Schulungen gelesen habe, teilweise 60% reichen auch, war auch mal eine Aussage, die ich gekriegt habe, für eine Umsetzung und das dann komplett auf die Kunden auszurollen, fand ich ganz gruselig, weil Ja. Ja. Warte, warte, warte, warte. Was was 60% 60% was? Wovon? Wenn wenn man irgendwas ausrollt, ne? Wenn man irgende irgendeine Anwendung ausrollt, so 60% Funktionalität reichen aus, der Rest wird am Endkunden entwickelt.
(20:08) [gelächter] Ja, kannst du in mit gewissen Benutzergruppen, wenn du sie vorher abgeholt hast und sie ja Einverständnis, dann kann man sowas machen, dann ist es auch sinnvoll, aber nicht komplett, ne? Also das ist das ist was ich gelesen habe und so dachte, fuh, wenn jetzt jemand ohne Vorerfahrung die Dinge einfach so tut, dann wundert mich gerade nicht, warum so viel schief läuft auf der Welt.
(20:30) Also das ist was wo ich sagen, aber mit Mitarbeiter sollten sich austesten können, ne? Die sollten ausprobieren können und auch selber lernen können. Und dafür müssen aber die entsprechenden Räume geschaffen werden und das ist halt was, was Change Management auch macht. Ähm dann halt drauf guckt und sagt, ihr wollt das austesten, gut, können wir gerne machen.
(20:45) Sucht euch von mir aus drei kleine Benutzergruppen raus, holt sie ab, sprecht mit denen, ob die damit einverstanden sind und dann testen wir das mit denen, ne? Also diese Sicherheit zu haben, Dinge zu testen, ähm zu kommunizieren, zu sagen, wenn was nicht richtig läuft, ähm das ist unheimlich. Das ist halt ein Grundbedürfnis.
(21:03) Okay, also Spaß, Sicherheit, was war das Dritte dann? Verbindung. Okay. Also, dass ich Mitarbeiter auch miteinander verbunden fühlen und merken einfach, sie ziehen zusammen an einen Strang, ne? Das ist also in Teams kommt das häufig vor. Mhm. Auch nicht überall, leider, aber häufig. Aber so im Gesamtunternehmen, das ist das ist das entscheidende, wenn man verschiedene Abteilungen hat, die an etwas arbeiten, so und äh sie arbeiten nicht alle auf ein Ziel hin, ne? Dann fehlt manchmal so ein bisschen die Verbindung und das Verständnis
(21:38) fürinander. Das ist das Ich pack das immer unter Mission, also unter dem Warum, ne? Also okay, genau. Vision und Mission, richtig? Also, wenn einer ähm das ist für ein Unternehmen ganz entscheidend, das ist auch für den Vertrieb übrigens ganz entscheidend. Ja, also wenn ich mir darüber im klaren bin, dass im Grunde jeder verkauft in der Firma, weil sie alle eine Vorstellung davon haben, was ihre Mission oder Vision ist, äh wenn das nicht klar definiert ist, schlägt das natürlich auch im Change Management ordentlich auf die Mütze, ne? Also das
(22:07) ist ja ja, das eins der größten Mitpunkte, also wo man auch schon vorne ansetzt, ne? Wenn ich ähm wie gesagt mir was angucke, ähm da soll jetzt was umgesetzt werden, dann gucke ich halt, wo kommt das Unternehmen her, wo wollen sie hin, was ist bis jetzt passiert? Und da guckt man sich natürlich auch die Vision und die Mission an.
(22:25) Ähm und guckt, wie die unter wie die Mitarbeiter ausgerichtet sind, das gehört dazu. Okay. Steigst du dann aus, wenn du feststellst, sie haben keine, also wenn die Mission ist, wir wollen europäischer Marktführer werden oder irgendwie sowas. Ja, [gelächter] dann muss man ein bisschen weiter vorne ansetzen in Change Management. Ähm, ich habe da tatsächlich äh mir selber Unterlagen auch schon erstellt, ähm wo man ansetzt.
(22:47) Also äh wenn die Mission nicht so klar ist, also jeder Unternehmer hat ja eigentlich eine und das aber nicht bis unten durchgedrungen ist oder sie jahrelang nicht angefasst wurde. Mm, muss man sich das natürlich angucken, ne? Und dann gilt's erstmal in in der oberen Etage Workshops zu machen, das zu identifizieren, auszuarbeiten und dann weiterzugehen.
(23:09) Das ist ja lustig. Das ist also Entschuldigung, lustig nicht, aber das ist interessant für mich, weil äh diese Warum Diskussion führe ich im Vertrieb oder vertriebsstrategisch auch mal. Ja, also zu sagen, okay, Jungs, ihr müsst euch darüber einig sein, ähm was ihr wollt, ja, und ihr müsst das euren Mitarbeitern im Grunde äh so plausibel erklären, ja, dass die wie selbstverständlich in jedem Job, den sie machen, ja, äh klar sagen können, ja, ich arbeite für die Firma X und wir machen Y. Ja, äh wenn das nicht klar
(23:44) ist, dann verkauft man auch nichts. Ja, und wenn das nicht klar ist, wird man auch ein Change, also nie hinbekommen. Ja, du hast dann halt auch keine Mitarbeiter, die hinter dem Unternehmen stehen, ne? Und was ist denn das das giftigste eigentlich, was es für Unternehmen gibt, wenn sie Mitarbeiter haben, die halt nicht hinter dem stehen, was das Unternehmen vertreibt? Okay. Okay.
(24:10) Wenn ich jetzt kommen wir jetzt kommen wir wir nähen uns den Punkt. [gelächter] Wenn okay ähm dann will ich natürlich auch keine Veränderung. Also, wenn ich mich gar nicht ähm ja, wenn ich mich überhaupt nicht mit dem identifiziere, ja, und von äh 9 bis fünf oder sechs dort arbeite und im Grunde mir scheißegal ist, was der Laden macht, hauptsäch ja so dann halt irgendwie so ein Job so manch halt.
(24:33) Ja, okay. Und dann wird's gefährlich. Also dann dann bin ich auch derjenige, der eigentlich nicht davon überzeugt ist, dass es irgendwas anders sein muss, weil besser kann es ja nicht werden. Ja, im Grunde ist es immer scheiße. Also, da kann ich auch nur okay. Ja. Ja. Oh ja, gefährlich. So, dann gehst du also an der Stelle noch eine Etage höher und sagst, Leute, ihr müsst Hausaufgaben machen.
(24:58) Muss natürlich das Unternehmen offen sein, aber natürlich, ich gebe das dann Kund, ne? Ich äh zeige dann, was die Erkenntnisse sind, zeige das auf und auch Möglichkeiten, die ein Unternehmen dann hat und ähm im besten Fall geht's dann an die Arbeit. Okay, jetzt muss die Frage noch mal wiederholen.
(25:18) Ja, wenn die dann sagen, also Natascha, ja, Mädchen, ja, Mädchen, mach ja zählen mir doch nicht, wie ich mein Unternehmen zu führen habe. Ja. Äh, Fräulein, Fräulein habe ich ähm [gelächter] du mach mal deinen Job. Ja. Ähm und dann sage ich würde ich gerne [gelächter] Ja. Ach so, okay. Ja, ich ich kann meinen Job machen, aber es wird nicht das Ergebnis bei rauskommen, was sich das Unternehmen oder der die Geschäftsleitung dann wünscht.
(25:45) Wenn die Geschäftsleitung eine Veränderung wünscht, dann kann das auch bedeuten, dass auch von oben eine Veränderung erfolgen muss. Also, es heißt nicht, dass das immer nur nach unten abzudrücken ist. Das funktioniert nicht, ne? Also, wenn die Unternehmensleitung von oben was beschließt, aber die Grundbausteine nicht da sind, so, dann kann ich kann ich kann ich bildlich gesprochen ein Haus drauf aufbauen, aber es wird wahrscheinlich unten irgendwann wieder bröckeln.
(26:10) [schnauben] Oh, du bist ganz schön mutig. Mhm. Hat dir jemand schon mal gesagt, also so geht's nicht? Ja, habe ich auch schon erlebt. Passiert. Okay. Also, es gibt gibt Führungskräfte, die sich danegen sperren. Ja. Ja, je nachdem ähm wie gut man dann in dem Unternehmen schon aufgestellt ist, kann man dann natürlich auch mit anderen sprechen, ne, und aufzeigen äh was da die Hintergründe sind.
(26:38) Aber ich habe tatsächlich auch schon einen Fall gehabt, ähm wo Beratungsresistenz geherrscht hat. Mhm. Ja, es war dann kein langes Arbeitsverhältnis. Okay, dann Okay, da hat's allen keinen Spaß gemacht. Okay, wenn du dann aber im Management jemand triffst, der sagt, ich will nicht so negativ sein jetzt mal, also aber der Gedanke gefällt mir schon, wenn jemand sagt, er weiß es ja besser, ne? Also anders, mach mal von dem, was du hier vorschlägst, mach mal 30% von dem. Ja, klingt gut.
(27:13) Ja, dann ja 60% reichen auch. Wenn du sowas hörst, dann sch nö, ich schlag nicht die Hände über den Kopf zusammen. Ich äh bereite dann in der Regel innerhalb von ein zwe Stunden auf ähm was die Erkenntnisse sind und was bei rauskommen kann, wenn man ordentlich arbeitet und was halt bei rauskommt, wenn man so jetzt an die Sache rangehen würde mit 30, 40%.
(27:38) Ähm und wie die Effekte dann am Ende einfach sind, weil die sind schon himmelweite Unterschiede. Mhm. Das sieht man in vielen Projekten, die jahrelang laufen und immer noch laufen. Ich glaube, ich bin mal in einem Unternehmen gekommen, da ist seit 11 Jahren der Wechsel von einem Customer Service äh von einer Customer Service Anwendung, die ist immer noch im Change.
(28:03) [schnauben] Ja, 11 Jahre. Okay. Was ist da schief gegangen? Oh, sehr viel. Also, da waren halt viele Punkte. Alleine die Prozesse selber waren nicht richtig klar, sind nicht richtig klar. Ähm, es wurde, glaube ich, zu spät angefangen. Ich habe mir damals auch das Prozesstool angeguckt.
(28:26) Ähm, die Prozesslandschaft war nicht so aufgeb, also Beispiel, da waren fünf verschiedene Sprachen in in einem VPMN Tool drinne. Ähm was natürlich die am Endeffekt hatte, dass viel aneinander vorbeigeredet wurde ähm auf die Shapes und das wurde alles nicht so benutzt, wie man es eigentlich nutzen soll. Äh Rollen waren nicht ordentlich definiert.
(28:47) Es es war viel zu aufgebläht. Ähm und dann kam halt noch dazu, wir haben ja heute ein Unternehmen, das fand ich wirklich spannend, diese Erkenntnis selber auch zu gewinnen. Ähm wir haben ja heute in Unternehmen eine Zusammensetzung von Mitarbeitern, das muss man sich wirklich auf der Zunge zergehen lassen, die ältere Generation, die noch ohne Computer aufgewachsen ist.
(29:10) Ja, dann vielleicht irgendwann so mit Atari und so. Ähm Kommodore bisschen Kommodore. Ja, da gehöre ich auch nicht zu. Das war mein Papa, aber der hat früher auch da gesessen und hat im Hinterstäbchen irgendwie programmiert. Ich habe dann, glaube ich, so mit 13 meinen ersten Computer gekriegt. Werde ich auch nicht vergessen.
(29:27) Da war noch so mit Modem und relativ langsam, aber wir hatten Internet, ne, man konnte kommunizieren. Ähm, bis hin zu Mitarbeitern, die heute, ich sag's jetzt bewusst, mit dem Tablet, ne, und mit den neuesten Technologien aus der Schule raus kommen. Mm. äh und die haben komplett unterschiedliches Verständnis und dazwischen sind ungefähr, also ich sag mal in der Regel sind so drei bis vier Generationen in einem Unternehmen.
(29:51) Ähm die haben natürlich ein komplett unterschiedliches Verständnis von was ist schon gelaufen im Unternehmen, was ist möglich, was ist nicht möglich, was haben sie schon probiert, ne? und die neuesten, die die ähm Studenten und und äh Menschen, die jetzt halt die junge junge Generation, die kommt jetzt aus der Schule und äh kommt mit dem Verständnis raus, technologische Entwicklung und Möglichkeiten ohne Ende.
(30:15) Warum setzt ihr das nicht einfach um? Ist doch ganz einfach, so. Mhm. Ne? Ja. Und das sind halt Welten, die man auch zusammenbringen muss. Wer gewinnt? [seufzt] Leider leider manchmal im Unternehmen, sage ich jetzt mal entweder der, der lauter schreit. Ja. [gelächter] Ja, bin ich überhaupt kein Fan von, ist aber leider so.
(30:36) Oder der, der die besseren Beziehungen intern hat. Mhm. Ist auch so ein weit verbreitetes Bild. Ähm, aber ob das tatsächlich dann die sinnvollen Umsetzungen sind, ist immer die andere Frage. Das, also das sind die, die sagen, machen wir seit 20 Jahren so und ich kenne den Vorstand und Okay. Ja. Ja. Ja. Welche Schwierig? Ja, das beste Ergebnis ist tatsächlich, wenn man beide zusammenbringt und da das Verständnis schafft und das Commitment schafft und dann zusammen dran gearbeitet wird.
(31:07) Und wenn ein Unternehmen die Grundlagen beherrscht und hat, ne, ordentliches Prozessmanagement aufgesetzt ist, Protokolle geführt hat, also ich rede jetzt von großen Unternehmen. Ähm, wobei auch bei Startups, wenn man man muss ja nicht aufgeblähte Protokolle führen, aber wenn man da die Dokumentation hat, auch warum bestimmte Sachen nicht umgesetzt worden sind, ne, äh und woran es lag und heute abprüfen kann, was hat sich denn verändert seitdem und dann kommt jemand mit so einem frischen Wissen, ne, und kann dann gucken, können
(31:32) wir die Anwendung nutzen, was hat sich dann eigentlich verändert seit der letzten Prüfung ist eine andere Anwendung, gibt's andere Bedingungen? Ja, und wenn man die zusammenbringt, das ist eigentlich das höchste gut für so ein Unternehmen, kommen auch die besten Sachen bei raus. bei der Diskussion äh mit den Betroffenen, ja, äh kommt ja auch bei raus, wo kommt meistens bei raus, wo wo das äh Problem oder das Manko, worin das Manko besteht.
(31:59) Also, ich hatte hier eine Kollegin, die Nicola Börer, die die äh ihren Doktoren zeigen musste, wie man ein Computer anschaltet. So. Ja. [schnauben] und hat dann bevor sie überhaupt irgendwas getan hat, hat sie erstmal Computeranschalten geübt. Also da haben sie Trainings aufgemacht. Ja. Also so ein Doktor ist jetzt auch nicht seine Hauptkompetenz zu wissen, wie ein Computer einschaltet, ne? Muss man auch mal ganz klar sagen. Im Zweifel.
(32:24) Kommt drauf an, was für ein Doktor er hat, aber okay, da würde ich jetzt schon wieder drüber diskutieren, [gelächter] aber okay. Aber aber sie haben fest sie haben festgestellt, im Grunde das Projekt kommt nicht zum Fliegen, wenn der nicht weiß, wo er den Schalter tätigen muss. Also genau äh findet man heraus, okay, es ist notwendig dem zu zeigen, wo der Schalter hängt. Ja.
(32:49) Und und dann haben wir haben sie halt Trainings veranstaltet. Okay. Ja, das ist ja auch oft bei Produkteinführungen, ne? Das ist, ich meine, wir kommen, glaube ich, gleich noch zu Punkt 4 der emotionalen Gründe. Da waren wir noch nicht, aber ähm ähm das ist mir jetzt schon wichtig. Ähm, ich meine, wir sind jetzt in dem Zeitalter von KI angekommen, ne, und die halbe Welt möchte irgendwie KI einsetzen.
(33:11) Und für so ein kleines Unternehmen ist es logischerweise einfacher als für ein großes Unternehmen, die schon etablierte Prozesse und Anwendungen haben ähm und demnach ja auch ihr ihre Produkte aufgesetzt haben. Ähm, aber ähm da ist es halt umso wichtiger drauf zu gucken. Ja. Ja. die Leute, die ankommen und sagen, ich bin hier Jen Z oder was weiß ich, ja, ich weiß, wie es geht und ich habe das und das.
(33:40) Muss man die auch erden? Also, muss man die in der in der Praxis ankommen lassen, indem man sagt, okay, äh ich weiß, du hast mit über 50-jährigen noch nichts zu tun gehabt, aber das hier ist Kollege Meerhöfer, ja, der ist schon 30 Jahre da. Äh, ja, nimm Rücksicht. Ja, deine KI macht auch Fehler, Herr Meer Höfer auch, aber im Grunde müsst ihr miteinander klar kommmen.
(34:02) Äh, levelt man das? Ähm, also die einen holt man runter, die anderen muss man nach oben bringen. Leveln, runterholen, hoch. Ich würde sagen wirklich ver ich ich ich kann ich stoße mich da so ein bisschen dran, weil ähm das ist eher ein gegenseitiges Verständnis schaffen. Ähm es werden beide Parteien Erkenntnisse draus ziehen und das ist ja auch egal, in welches Unternehmen du wechselst, ne? Du kannst äh auch aus aus den Stellenanforderungen, sage ich jetzt mal, alle Punkte im Lebenslauf äh ne, kannst du abhaken.
(34:30) Ja, der hat schon SAP benutzt, der hat dies, der hat denes benutzt, ah, der kann KI. [japst] Du kommst in einem Unternehmen, jedes Unternehmen hat andere Grundbedingungen, ne, und einen anderen Background. So und in beide Richtungen muss da natürlich Verständnis geschaffen werden. Andersrum wird so ein Mitarbeiter, der seit 10 Jahren in einem Unternehmen ist, natürlich kennt er die Geschichte, weiß was funktioniert hat, der kennt seine Anwendungen, die Prozesse, ne? Und aber hat vielleicht nicht das Wissen zu neuen Technologien. So und natürlich können da
(34:56) auch Ergebnisse bei rauskommen, was Sinn macht, dass man sagt, okay, wir wechseln die Technologie. Das ist ein aneinander annäheren tatsächlich. Ja, du nennst es Leveln, hochbringen, runterbringen. Ja. Ja, man einigt sich auf einen Bereich. Okay. Ja, man richtet sich auf gemeinsam aus. Das ist das, was halt Change Management auch tut, ne? Es richtet die Mitarbeiter ja gemeinsam aus.
(35:20) Und deswegen sage ich, wir haben so ähm diese diese verschiedenen Generationen und Wissensstände in dem Unternehmen und das gilt halt wirklich zusammenzubringen. Mhm. Was war der vierte Punkt? [gelächter] Äh Autonomie. Also, dass man wirklich merkt mit dem, was man tut, dass man selbstständig arbeiten kann, dass man eben nicht ständig irgendwo jemanden fragen muss, man Stück weit selbst ständig arbeiten kann. Ähm ja.
(35:49) Boah, also ich muss mal ganz offen sagen, ja, das ist ja, das ist ja offene Herz äh ähm äh Operation, die du da durchführst. Also Mission. Ja, klar. So. Aber gerade dieses Autonomi Ding. Ja, also machen wir uns mal nichts vor. Ja, weil Entschuldigung, ich muss mal kurz noch mal lästern, aber machen wir uns nichts vor.
(36:15) Also ähm es gibt ein Haufenmanager, ja, die glauben nicht, dass ihre Mitarbeiter was können. Ja, muss ich mal Ja, also so die trauen denen viele Dinge nicht zu. So und eine autonome Entscheidung von äh von Mitarbeitern für bestimmte Dinge, du sagst, das ist eine Grundvoraussetzung. funktionierendes Change Management hinzukriegen.
(36:35) Habe ich das richtig verstand? Ja, das ist ein Grundbedürfnis bei Mitarbeitern, was es zu bedienen gilt, dass sie das, ne, dass sie auch das Gefühl haben, sie können autonom, sie können selbstständig arbeiten. Also, ich kann als Unternehmen ja die Grundvoraussetzungen schaffen, damit ein Mitarbeiter autonom arbeiten kann. Oh, wie gelingt das? Das will ich jetzt wissen.
(36:54) Dazu gehört eben auch sowas wie Prozessmanagement, ne, und verschiedene Methoden zu Schulen. Also, ich sag jetzt wieder Methoden. Ich stoß mich daran auch leider immer wieder. Ähm, weil ähm im Endeffekt nehmen wir eine Wohnungsrenovierung. Ja, so. Ja, wenn du eine Firma ein Ja, du stellst eine Firma ein, ne? Wenn eine Firma das schon x mal gemacht hat, dann weiß du, wie sie das am effektivsten und am schnellsten macht.
(37:20) So und spricht vorher mit dem Kunden ab, was er denn gerne möchte. Im besten Fall, wenn nicht, dann kommt eine Wohnung raus, die du im Zweifel nicht haben möchtest. Ähm, [räuspern] eine Wandfarbe, die dir nicht gefällt oder sonst was, ne? wenn das vorher abgestimmt ist und er befähigt ist, seine Aufgaben zu erfüllen, so dann wirst du auch ein Ergebnis haben, was dir gefällt und nichts anderes ist es ja ein Unternehmen.
(37:42) So, du musst auch deine Mitarbeiter befähigen, ähm autonom arbeiten zu können. Und da gehört aber auch zu, da muss ich auch die Mitarbeiter und die Führungskräfte in Schutz nehmen, Eigenverantwortung. So, den Mitarbeitern, da wird heute, glaube ich, auch viel zu selten drüber gesprochen zu dieses Thema Eigenverantwortung von Mitarbeitern.
(37:57) Ja, ne? Autonomie wird nur ist nur möglich, wenn Mitarbeiter auch eigenverantwortlich auf die Unternehmenswerte ausgerichtet arbeiten. Okay. Äh sagen deswegen alle kommen aus deinem Homeoffice wieder zurück in in den Job, weil das nicht funktioniert. M Ich weiß nicht, ob dieses Thema Eigenverantwortung da wirklich nachhaltig auch ähm kommuniziert wird und mit den Mitarbeitern entsprechend ähm Vereinbarung getroffen werden.
(38:28) Ja, ich habe auch an in Projekten schon gesagt, ähm das bestimmte Sachen kann man umsetzen, hat aber was mit Eigenverantwortung zu tun. Wenn es nicht funktioniert, dann drehen wir es halt wieder zurück, ne? und dann testen wir das aus und das dann aber auch klar kommuniziert. So funktioniert in der Regel dann eine ganze Weile.
(38:45) Kann sein, dass es dann einreist. Dann muss man das halt eins, zwei, dreimal nachschärfen. Aber in der Regel wollen die Mitarbeiter ihre Eigenständigkeit ja auch nicht wieder verlieren. Und eins muss auch klar sein, ein Unternehmen kauft ja auch den Mitarbeiter ein. Das ist eine Dienstleistung, die ihr in dem Fall übernimmt. Mhm.
(39:05) Also kann auch die Rahmenbedingungen entsprechend definieren. Ja. Mitbestimmungsrecht ist schön, wenn man das hat als Mitarbeiter, ne? Ähm ja, ist auch wichtig am heutigen in der heutigen Zeit, dadurch, dass der Markt so schnell ist, also gerade bei großen Unternehmen noch mal, da haben wir halt immer diesen weiten Weg nach oben und die Mitarbeiter, die unten sitzen, die, ich sag mal, im in doing im operativen Bereich arbeiten, die erkennen halt schneller, welche Veränderungen da jetzt gerade von den Kunden äh gewünscht sind.
(39:34) Mm. Ähm und da muss die andere Richtung natürlich auch funktionieren, immer in Kommunikation. Mhm. Wann ist ein Change äh Projekt abgeschlossen? Wann ist ein Changepjekt abgeschlossen? Ich finde das so schön, weil dadurch, dass äh wir einem ständigen Wandel gerade unterliegen, ähm also ein erfolgreicher Change ist für mich, wenn alle Mitarbeiter verstanden haben, was sie tun und die Prozesse wirklich laufen. So.
(40:04) Äh, das heißt aber nicht, dass es dann endet. Ähm, sollte natürlich noch nachverfolgt werden und äh ausgewertet werden, ob ähm das, was man da umsetzen wollte, auch langfristig nachhaltig weitergetragen wird. Da gibt's halt Mittel und Methoden ähm zu dokumentieren und äh dies dann zu prüfen und ja, ich sag mal so ein so ein Gesamt Score zu erstellen, ob diese Changea Maßnahmen getragen haben, ob die weitergetragen werden.
(40:33) Ja, sieht man ja in der Regel auch an den Unternehmensgebnissen, wenn man dann feststellt, irgendwelche Prozesse laufen auf einmal nicht mehr, okay, da müssen wir da wohl noch mal nachschärfen. Mhm. Also im Grunde ist es ja also die dieser BPMN Zyklus, ja, also ja, wir malen auf, wir ja automatisieren, wir optimieren und so weiter und so fort.
(40:53) Also eigentlich ist es ja permanentes Arbeiten an den Prozessen, so. Ja. Ähm, also eigentlich hört Change hört Change gar nicht auf. Also äh einzelne Change Maßnahmen sind irgendwann erfolgreich eingeführt, ne? Aber es kommen natürlich auch immer wieder neue, also von daher in großen Unternehmen gibt's in der Regel auch sowas wie ein Change Management Office, wo tatsächlich äh Mitarbeiter extra dafür abgestellt sind, sich genau um diese Themen immer wieder zu kümmern.
(41:19) In mittleren bis kleineren Unternehmen soll es in der Regel der Projektmanager mitmachen. Also, da wird doch gar nicht groß, glaube ich, über dieses Thema Change Management gesprochen, aber es ist sinnvoll ähm dass Projektmanager, Prozessmanager, dass die dieses Thema halt auch wirklich auf dem Schirm haben, weil sie dann auch verstehen werden, warum manche Sachen nicht so funktionieren, wie sie es gerne hätten.
(41:42) wenn sich die Frequenz so tierisch erhöht, ja, also wenn ja, also immer wieder wird was oder muss was verändert werden, weil technologische Umstände sich ändern und so weiter und so fort, ist das nicht ein Alarmsignal sowieso, dass gerade Projektmanager, wie du jetzt beschrieben hast, ja, in dem Bereich entsprechend nur aufbauen müssen, weil ansonsten schlägt das wie eine Welle über ihnen irgendwie zusammen und dann saufen sie alle ab.
(42:04) Also in meinen Augen, ja, also ich sag mal, manche bringen ja diese Kompetenzen schon von Hause aus mit. Ich bin immer ein Fan davon, sich akademisches theoretisches Wissen dazu zu holen, um das nutzen zu können, ne? Aber das hat ja auch ganz viel mit Empathie und und ich sag mal Menschenverständnis zusammen. Das hat doch auch nicht jeder.
(42:23) Das hat doch auch nicht jeder. Wo, okay, aber grundsätzlich nicht. Also ich, wir sind doch nicht alle empathisch bis zum Abwinken, ne? Also ja, da könnte man jetzt ein bisschen tiefer einsteigen, wo es herkommt. Ist so ein bisschen fraglich immer, aber das hat ja auch damit zu tun, wie ist ein Mensch aufgewachsen, ne? welchen Weg ist er gegangen? Ähm, ich habe manchmal ein bisschen das Gefühl, dass gerade, ich will jetzt äh keinem auf die Füße treten, ähm dass das manchmal in akademischer äh Bildungsvermittlung ähm ja, ich sag mal, nicht berücksichtigt
(42:56) wird oder wurde. Es wurde ja viele Jahre Zahlen, Fakten trainiert, geschult. Sieht man auch in sämtlichen äh Schulungen, die man so kriegt. Ja. Ähm und so langsam schwappt das ja um, dass sie jetzt sagen, oh, Change Management, jetzt wird dieses Thema immer größer. Ähm, ist so ein bisschen meine Vermutung, dass es vielleicht daher rührt, dass es lange nicht geschult wurde.
(43:20) Einfach ist das auch der Grund, warum man in Projekten manchmal gar nicht darauf kommt. Also, also ich hatte wie gesagt ein Gast hier, der hat gesagt, also wir haben gar nicht ja, also wenn ich das noch mal machen müsste, ja, würde ich mal mit einem Change Verantwortlichen anfangen. Ja, und bevor wir überhaupt ja erste Dinge tun, ja, hätte ich genau den losgeschickt oder die losgeschickt.
(43:41) Ähm und die hätte dann für Bahn hätte ich bald gesagt, aber zumindest für ein Verständnis gesorgt, was da auf die Leute zukommt. Ähm ist das, weil die Lehre nicht stimmt, kommen die Leute nicht drauf und glauben auch nicht, dass ein Fehler machen. Ne, ich sag mal, wenn du immer nur methodisch gelernt hast und vielleicht in einem Unternehmen gearbeitet hast, dann wirst du bestimmte Widerstände nie gespürt haben, nie mitbekommen haben, nie erfahren haben, ne? Und konntest dann folgessen daran auch nicht lernen.
(44:11) Mhm. So. Und ich glaube einfach jemand der in vielen Unternehmen war oder auch schon in vielen Projekten gearbeitet hat, dass der schon viel mehr gelernt hat, welche Widerstände da auf einen zukommen kann und wo die herrühren. Wenn er sich denn noch ein bisschen damit beschäftigt, weil es ihn interessiert, ähm dass das halt dieser menschliche Faktor einfach ist, der dahinter steckt, weil es geht im Endeffekt geht's ja immer um Menschen.
(44:35) Es geht um Menschen, die in Unternehmen arbeiten. Es geht um Menschen, die unsere Endkunden sind. Es geht um Führungskräfte, die Menschen sind und um Unternehmensleitung immer ist immer der Mensch, wenn es irgendwie hakelt. Und das kann aber auch nicht mit einem System gelöst werden. Das möchte ich auch direkt sagen. Oh, was kann ich mit dem System gelöst werden? Diese ganzen menschlichen ähm Probleme.
(44:56) Du kannst natürlich sagen, du automatisierst jetzt alles, ne? Machst alles voll autonom, voll automatisch. Es ist erwiesen, dass ich me es gibt bestimmte Standard, ne? Standardprozesse bin ich auch ein Fan von, ne? Prozessmanagement ist ja mein mein Heimspiel, ähm Standardprozesse äh zu zu definieren, aber es wird immer ein Anteil geben, wo halt die menschliche Note dazwischen notwendig ist oder die halt abweichen vom Standard.
(45:23) Und ja, da muss ich auch noch entscheiden, wo will ich denn mitspielen? Will ich in sagen: "Okay, ähm bin ich jetzt im High Premium Sektor?" So ein so ein Endkunde wird wahrscheinlich auch nicht sagen, ähm ja, ich will dann alles automatisiert abgewickelt haben und mit diesen 20 bis 30% äh Fehler Ausschussquote leben, die dann halt dadurch entstehen.
(45:43) Ja, also das muss sich so ein Unternehmer dann auch entscheiden, was er möchte. Ich habe gerade dran gedacht, ich habe gestern mit einem Telekommunikationsanbieter geredet mit der Service Hotline. Ja, ich warte jetzt nicht sch ich habe wirklich viermal Anlauf genommen, die KI davon zu überzeugen, mein Anliegen zu verstehen.
(46:03) Ja, aber sie hat's nicht getan. Das Möchtest du die Farbe Möchtest du die Farbe des Anbieters sagen? Welche Farbe? Logo? Nein, meine ich nicht. Meine ich nicht. [gelächter] Aber ich ich vermute, ich vermute. Okay, gut. Aber es ist hat KI eigentlich dafür gesorgt, dass es äh ähm dramatisch schlimmer wird oder dramatisch schlimmer geworden ist? Die Angst vor Veränderung? Ich glaube die Unsicherheit, jetzt mal meine persönliche Meinung, ja, die Unsicherheit, was dann auf einen zukommt, ja, ist äh allgemein größer geworden, also finde ich. Ja, kannst du
(46:35) das bestätigen? Ja. Ja, ist ja auf jeden Fall. Ähm, weil ich auch einfach denke, ähm Mitarbeiter haben halt Angst davor, dass KI sie jetzt ersetzt. Ja, KI wird leider dafür sorgen, dass sich einige Stellen ja verändern. Ob die Mitarbeiter dann mitgenommen werden oder mitgehen können, ist die andere Seite, ne? Das sind ist eigentlich die Verantwortung der Unternehmen ähm auch stärker da, weil [schnauben] ich habe jetzt auch du war ich da auf der Workflow Analytiker, hat jemand äh sein Unternehmen vorgestellt. Ähm drei
(47:10) Mitarbeiter, 26 KI Agenten. Mhm. Ist schön. M es kosten günstig im Vergleich für ihn, aber ich sag halt auch mal ganz ehrlich, wenn man das mal durchspinnt, was passiert den, wenn auf einmal alle Unternehmen auf KI umsteigen und alles voll automatisieren? Wir hatten denn noch Geld, um den Unternehmen irgendwas abzukaufen.
(47:34) Mhm. Okay, das lassen wir stehen. Ja. [gelächter] Mhm. Ja. Äh, erinnerst du dich an ein Projekt? Äh, ne, anders. Also, ich habe ich habe manchmal ja, wenn wenn es nicht läuft, ja, stelle ich mich äh irgendwo in die Ecke und denke darüber nach, was ich schon alles äh mitgemacht habe. Und dann habe ich so die idealisierte Vorstellung von Projekten, die mir damals Spaß gemacht haben, ne? Und dann sag, okay, das war schön, später alles zusammen, das Team war cool, der Kunde war cool und alles sowas. Hast du auch sowas?
(48:11) Also ja, zwei sogar. Zwei sogar. An die denkst du gern zurück? An die denke ich sehr [räuspern] gern zurück. Das einmal war mein Auslandseinsatz. Ähm da habe ich ein Callcenter integriert in ein Unternehmen. Ähm das hat richtig Spaß gemacht. Da hatten wir auch Glück, weil das was heißt Glück? Ich war Punkt um fertig.
(48:32) Als Corona ausgerufen wurde äh ist das Call Center live gegangen. Ja. Ja. Ähm und wir hatten damals aber das große Glück, dass es da wirklich alles soweit abgeschlossen war und dass das Callcenter auch Homeoffice fähig war. Okay. Ähm, dass das funktioniert hat und die haben dann unheimlich viel ähm ja, es war waren war ein Banken Bankenbereich ähm die ganzen Stundungsanfragen, alles was da reingeploppt ist, zusätzlich noch aufgefangen.
(49:00) Das war schon die Bereiche hatten dann im Hintergrund Zeit, um tatsächlich ähm die Prozesse zu diesen neuen Gegebenheiten abzustimmen. Also, das war ein super Projekt. Es hat richtig Spaß gemacht. haben sie auch noch mal ein halbes Jahr verlängert und dann hat es mich aber wieder zurück nach Berlin gezogen. Mhm. Zu an die Spray. Ja. An die Spray. Genau.
(49:19) Okay. Also du hast so also und ich frage natürlich auch, wir müssen beide Seiten, gibt's Projekte, an die denkst du mit Schrecken zurück? Na eher mit schade, also Schrecken. Ja, okay. Schrecken weiß ich jetzt nicht schade. Ähm es gab natürlich auch ein Projekt, wo ich mal rein bin und Gegebenheiten vor mir hatte, wo ich dachte, puuh, da haben aber schon viele drin rum gerührt und das war so undsichtig, dass man wirklich erstmal irgendwie drei Monate gebraucht hat, um da so ein bisschen Ordnung reinzukriegen und festzustellen,
(49:52) woran es denn überhaupt hapert. Also, das war sehr mühselig. Da waren einfach schon zu viele, die drin rumgerührt haben undurchsichtigkeit erzeugt hatten. Mhm. Ja. Okay. Wenn du wenn du sagst äh Menschlichkeit, Emotionalität, äh Verständnis, Empathie sind so Dinge, Dinge, die wichtig sind, ähm wie kriegt man die Gerätsche zwischen dem kapitalistischen Wunsch nach Profit und äh dem Teil, den du so äh für mich hältst hin? Ja, ich ähm ich habe dazu schon mal ein Post auf meinem Link im Profil geteilt.
(50:30) Ich werde den auch, glaube ich, noch mal schicken, weil ich den immer ich den echt wichtig finde. Es ist wesentlich teurer für ein Unternehmen, wenn er ein ja Wechsel vornehmen möchte, der sich über Jahre zieht und nicht richtig funktioniert, als sich vorher darüber Gedanken zu machen, wie ich den Wechsel für meine Mitarbeiter so gestalten kann, dass ich sie mit ihnen gestalte und er auch wirklich funktioniert.
(50:53) Also diese Kostenersparnis auf lange Zeit dann gesehen, die ist äh enorm. Das kann sehr teuer sein, sowas nicht zu tun. Wenn den Managern aber gar nicht klar ist, dass das ein Gebiet ist auf das sie achten müssen. Ja, das hatten wir auch in der Diskussion jetzt schon, ne? Also ihnen ist es manchmal gar nicht bewusst, dass sie Rücksicht nehmen sollten auch bestimmte Dinge.
(51:16) Dann äh hält Ihnen möglich gar nicht auf, welche Gefahr da droht äh an an Verlust äh fürs Unternehmen, wenn sie gar nicht drauf achten. Ähm ist wie wie hebst du da die Fahne und sagst: "Ey, Alter, ja, du schmeißt dir Geld aus dem Fenster, wenn wir oder was machst du?" Alter, kommt immer drauf an, wer der Geschäftsführer ist und wie äh die Unternehmensprache so ist.
(51:36) Da musst du Jungchen sagen. Ja, genau. Jungchen. Ja, so läuft sich. Ja. [gelächter] [japst] Äh ja. Nee, tatsächlich ähm zeige ich das auf. Also, wenn ich mir ein Bild gemacht habe, dann erstelle ich darüber natürlich auch eine Übersicht, wie die Istsituation ist, welche Möglichkeiten das gibt und wie gesagt, wie die wie die Effekte sein können.
(51:54) Ähm wobei ich tatsächlich auch schon mal ein Fall hatte, es kann natürlich auch Unternehmensstrategie sein, ähm Dinge etwas unbequemer zu machen, ne? Das ist leider in der heutigen Zeit bleibt das auch nicht aus. Ähm, halt halt halt halt. Was was kann Unternehmensstrategie Dinge komplizierter zu machen? Also, ich sag mal Dingen Dingen seinen Lauf zu lassen.
(52:16) Ähm das regelt sich dann. Also, wenn wenn ich weiß, der hat Schwierigkeiten damit, wenn ich das jetzt mache, dann dann geht er vielleicht von alleine. Ja. Ja, es führt ja zu einer gewissen Fluktuation auch, ne? Das ist halt ja ist leider ist es unschön, aber ja, ich bin kein Fan davon. Ähm, ist mir aber tatsächlich auch schon mal Unternehmen untergekommen, deswegen.
(52:36) Ach so. Mm. Na, das nicht schön, aber gesamtunternehmerisch. Ja, weiß noch nicht, wo den die Beratung herkommt. Ja, genau. Kapitalist dann wieder. Ja, okay. Ja, macht ja so viel FCE ist äh setze entsprechend frei, weil wenn wir nicht auf Change achten, ja, dann gehen 20% freiwillig und äh holt man ja vielleicht auch wieder anderes frisches Wissen rein.
(53:03) Sympathisch ist das nicht. Nee, ist nicht sympathisch. Und das führt auch tatsächlich ähm ich sag mal, die Mitarbeiter, die dann im im schlimmsten Fall gehen, ja, ähm die na ja, die nehmen ja den Spirit dann auch mit, ne? Und das ist ja dann auch kein unbedingt ähm gutes gute Kommunikation über dieses Unternehmen.
(53:24) Okay, aber du hast ja dann festgestellt, hast ja vorher aufgeschrieben, ähm Mission ist kacke, Vision ist kacke. Ja. Ähm und wenn das kacke ist, dann ist natürlich die Einstellung zu Change Management auch kacke. Ja, also ähm wenn der sagt, okay, mir ist der Profit wichtiger bzw. Äh, ich höre nicht auf Natascha, wenn sie sagt, du verlierst Geld, wenn du darauf nicht achtest, dann sollen sie mal ihre Fehler machen. Ja, finde ich.
(53:52) Also, ich glaub da ja, na, im Endeffekt, also ich bin im Zweifel ja auch eingekauft worden, ne? Ich kann nichts anderes tun, außer das offenzulegen und ihm zu zeigen, was man tun kann, welche Möglichkeiten man hat. Ähm, wenn die Entscheidung dann anders ausfällt, trotz Beratung und Hinweise, dann ist es so.
(54:14) Also dann äh muss ich den Weg gehen. Okay. Warte. Wenn man dich einkauft, ja, dann kauft man auch die Gefahr ein ähm Wahrheiten zu hören, die vielleicht weh tun, richtig? Ja. Ja, das ist auch was, was ich jedem sage, wenn ich eingestellt werde, weil ich da auch ganz klar drinne bin. Auch ich lass mich beraten, ne? Also auch ich habe manchmal meine habe ja überall meine Learnings mein Leben lang schon.
(54:40) Das wird auch ewig so weitergehen, weil wir alle lernen immer wieder dazu. Aber ähm ich sage klar, wenn ich Feststellungen habe und mache das auch transparent und das sage ich auch jedem, bevor ich ein Auftrag annehme, weil ich das ganz wichtig finde. Ich habe es ist nicht dem Unternehmen nichts gewonnen, wenn man mit schönen Rederei sagt, wie toll alles funktioniert und im Endeffekt funktioniert's nicht.
(55:02) Da hat das Unternehmen nichts von und ich auch nicht und die Mitarbeiter erst recht nicht. Das ist den Credo. Ja, also da bleibst du auch bei. Das finde ich sehr Ja, cool. Ja, das finde ich sehr sympathisch und auch sehr wichtig. Also gerade wenn man in dem Bereich Empathie und äh und äh und Emotionen, Menschlichkeit und so weiter zu tun hat, dann wäre man ja schön blöd, wenn man das aufgeben würde für was weiß ich. Ja, also ähm Okay, gut.
(55:29) Ähm wir haben knappe Stunde jetzt miteinander zu tun. Ja, wir müssen zu unseren Call to Actions kommen. Ich mag es, wenn man wenn man am Ende sagt, okay, wir haben darüber geredet, wie wichtig es ist. Wir haben darüber geredet, wie wie wie du es angehen würdest. Ähm, jetzt jetzt sitzt jemand da und sagt ähm die Natasha, die hole ich mir mal.
(55:56) Ja, die die soll mir mal helfen Dinge äh richtig zu machen, ne? Ich bilde mir ein, kein Managerarsch zu sein, sondern auch zu hören, was mir andere sagen. Ja. Ähm dann kann er kann er dich kontaktieren, wie genau über über LinkedIn oder gerne über LinkedIn ähm oder auch über meine Mailadresse. Also in meinem LinkedIn findet man auch ein Angebot, da ist auch meine E-Mailadresse mit drauf.
(56:19) Ähm und ich bin sowohl für Projekteinsätze offen auf äh selbständigen Basis, aber auch angestellten Verhältnis, wenn im Gespräch rauskommt, ähm dass das Sinn macht und dass da Bedarf ist und dass jemand wirklich oder ein äh Manager gerne langfristig an seiner Unternehmensentwicklung arbeiten möchte und nicht nur projektbasiert.
(56:37) Mhm. Ähm und das sowohl für Prozessmanagement als auch Change Begleitungen. Sowas machst du. Okay. Ja, ich habe auch für jeden, den es interessiert, ich werde ähm unter den, ich glaube, unter den ähm LinkedIn Beitrag ähm ein Link bzw. der kann mir der kann mich gerne anschreiben und äh ich habe so ein Change Readiness Check, ne? Den kann er eigenständig befüllen, wenn er möchte.
(57:03) deine Fragen hat, kann er mich auch gerne dazu dann hinterher kontaktieren und kann einfach für sich selber mal gucken, ist denn die Change Readiness für meine Produkteinführung oder für meine Unternehmensentwicklung schon gegeben oder gibt's da tatsächlich Punkte, an denen man arbeiten müsste? Ja, ähm das kann dann dann kann er schicke ich ihm Link zum Downloaden und dann kann das gerne eigenständig erstmal selber überprüfen.
(57:26) Woll wollte gerade sagen, das ist der der vielleicht ein schlechtes Gewissen hat und noch nicht so richtig weiß, wie er anfangen soll und äh ja oder der vielleicht irgendeine Vorahnung hat, ne? Manchmal ist ja, dass man dann irgendwie merkt, irgendwas läuft nicht so richtig, aber ich weiß auch nicht so richtig was.
(57:39) Und da geht man wirklich strukturiert einfach mal durch alle Punkte durch, die das zu berücksichtigen gilt, wenn man was verändern möchte. Ist das die Phase, die du vorhin mit der Analyse beschrieben hast? Also im Grunde geht er in in Selbstanalyse und sagt sich äh die und die Punkte sind ja in ausgedünnter Variante.
(57:56) Also ich mache das dann schon umfangreicher mit Dokumentation und so weiter, aber ja, davon gehe ich aus. Ist halt eine Checkliste, ne? Das ist wirklich um mal selber so kurz zu gucken. Es dauert auch nicht länge. Wenn man die selber ausfüllt, ist man glaube ich mit einer guten guten 20 Minuten gut dabei, weil man es gewissenhaft macht.
(58:12) Ähm ja, wenn ich jetzt dann feststelle, welche Option habe ich denn dann? Ich stelle fest, oh Gott, meine Change Reediness ist bei -2. Ja, dann dann kontaktiere ich dich oder wie? Ja, dann gerne kontaktieren, dann können wir uns einfach mal unverbindlich darüber austauschen, was da für Ergebnisse rausgekommen sind und wo es herrührt.
(58:33) Ähm und wenn ich aber feststelle, okay, ich bin schon super drauf, ja, ähm [räuspern] und und bin gewappnet, ja, kommt das kommt das kann das rumkommen gewappnet. Also, ich weiß Bescheid, wie es geht und ich weiß genau [gelächter] das kriegt das kriegt man auch raus. Das kriegt man auch raus. Ähm, das werden dann im somit Verdacht wahrscheinlich auch die sein, die diese Themen schon länger irgendwie im Unternehmen integriert haben und auch wirklich äh vorantreiben und nutzen, wenn sie irgendwelche Änderungen haben. Also ja, die großen
(59:06) Unternehmen, die haben alle so eine Bereiche, deswegen. Okay, die würden sich auch wahrscheinlich keine Checkliste dieser Form äh zu Gemüte führen, aber wer wer ein Manko feststellt, kann durchaus äh mit dir mit dir darüber reden, was man andersamer machen könnte. Ja. Ja, freue ich mich immer über einen Austausch.
(59:24) Ja, das ist in der Übung, Natascha, also [gelächter] das so ähm hab ich alle Punkte abgearbeitet. Ich habe noch ganz viele Fragen und wir haben ja auch äh Gott, oh Gott. Ja, wir reden d mal bei bei Gelegenheit noch mal drüber. Ähm, was ich noch fragen wollte, ähm möchtest du noch was loswerden? Das biete ich dir aus Vollmerzen an.
(59:49) Rein emotional und rein menschlich gesehen. Äh es ist wichtig noch mal ein Fazit zu ziehen für dich oder nicht? Ja, ich würde mir tatsächlich äh vielen Unternehmen wieder ein bisschen mehr Menschlichkeit wünschen, weil ich einfach ja das Gefühl in dieser digitalen Welt, dass sehr viel da manchmal auf der Strecke bleibt, auch wenn es Menschen immer wollen, ne? Aber ähm im Endeffekt tut ja jeder in seinem Ermessen das, was er ja das das Beste, was er kann, ne? Aber ähm dieses menschliche geht da leider oftmals so ein Stück weit verloren untereinander.
(1:00:23) Ja. Ähm gerade weil diese Grundbedürfnisse nicht erfüllt werden. Äh und da wünsche ich mir wirklich mehr Menschlichkeit und dass die Unternehmer da auch ähm ja bewusst dran gehen an diese Themen. Worin manifestiert sich das? Das muss ich doch noch mal nachfragen. An den an den vier vier Punkten oder? an den vier an ja an den vier Grundbedürfnissen einfach ne Freude, Sicherheit, Verbindlichkeit äh und Autonomie, denn das sind eben die Dinge, mit denen man Akzeptanz schaffen kann, den Mitarbeitern Orientierung gibt, äh Widerstände reduziert,
(1:00:57) ähm ja und Veränderung auch wirklich nachhaltig vorantreiben kann, nicht nur um eben Brand zu löschen, so ne. Und es ist nicht damit getan, dass ihr die Werte auf der Webseite definiert und von oben von oben reinschmeißt und sagt, hier sind die Werte. Ja, liest dir durch und wenn das Onboarding vorbei ist, dann kannst du vergessen.
(1:01:18) Okay. Ja, gut. Schönes Schlusswort finde ich super. Mehr Menschlichkeit in die Unternehmen. Das finde ich gut. Ja, das gefällt mir und ist beim Thema Change Management auch definitiv angebracht. Ich habe verstanden, dass Menschlichkeit den Wechsel letzte Frage, Change Management ist ein ist ein Scheißwort, oder? Also eigentlich ist es ja ja ja ja es es wird auch sehr unterschiedlich äh äh benutzt.
(1:01:45) Ja, es ist eigentlich eine Begleitung. Es ist es ist es ist eine menschliche Begleitung äh bei Veränderungsvorhaben. Ja, das hatte ich ja auch irgendwo in auf Link Veränderungsbegleitung oder sowas, ne? Das ist genau hast reingeschri hast du. Ja. Ja. Ja, aber im Grunde ist es das, ne? Also dazu, ich weiß, das kommt was auf dich zu.
(1:02:04) Lass mal drüber reden. Ja. Lass mal über deine Ängste reden. Lass mal über das äh über die Auswirkung reden. Ähm der Change Management klingt klingt wirklich als hätte sich das einer im Management ausgedacht. Ja undag okay, wir ändern [schnauben] jetzt was und dann ja, man muss halt auf alles irgendwie eine akademische theoretische Verpackung drum packen, damit man heute drüber reden kann.
(1:02:24) Es ja ist wie Prozessmanagement, ne? das ja auch alles. Ich ich bin auch Prozessmanager mit Leib und Seele, ne? Aber es sind ja eigentlich die organisatorischen und Abläufe, die stattfinden und im Endeffekt werden die auch von Menschen bedient. Also ja, mehr Menschlichkeit, das finde ich gut. Mehr Menschlichkeit.
(1:02:44) Vielen Dank, Natascha, fürs da sein und fürs hier sein. Danke dir, wenn auch Fragen aufkommen, schicke ich dir alle zu. Ja, dann musst du dich damit beschäftigen und draußen ja passt auf euch auf äh und kümmert euch um den Kollegen, der Angst davor hat, dass das nächste System auf ihn zugerut kommt. [schnauben] Okay, ich danke dir.
(1:03:07) Ich wünsche dir eine schöne Woche noch und dann sehen wir uns garantiert irgendwo wieder. Die und euch da draußen auch. Danke schön. Bis dann. Tschü. So [musik] Ich bin raus. Wir sehen uns nächste Woche.